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就業規則も序列もない!3000人の社員を管理せずに成長した企業の秘密

事業計画、就業規則、長期予算…
当たり前のルールが存在しない成長企業

 最近、とあるスタートアップを手伝うことになった。3人の技術者が立ち上げたばかりの、企業に向けてITサービスを提供する会社だ。

 

 創業者の3人は全員、取締役という肩書だ。私は非常勤監査役として加わった。今のところ他に社員はいない。

 会社の運営は、すべてその3人が相談し、意思決定しながら進めている。お互い信頼し合い、生き生きと楽しそうに働いている感じが、はたで見ていて気持ちがいい。

 ビジネスは、すこぶる順調だ。3人からは「そろそろ専任の営業担当を採用したい」といった声も上がる。

 彼らの仕事ぶりを見ていると、20年以上前のスタートアップでの経験を思い出す。あの頃は、大変なこともたくさんあったが、楽しさの方が勝っていた。

 だが、こうした楽しさも、会社の成長とともに社員の数が増えると、徐々に失われていくものだ。組織ができ上がってくると、ルールで縛らざるを得ないことも多くなってくるからだ。

 それにもかかわらず、創業から60年以上がたち、社員が数千人規模になってもスタートアップのように社員が生き生きと働く会社が存在する。ブラジルのセムコ社(SEMCO Partners)だ。

 1954年創業のセムコ社には現在3000人を超える社員がいる。日本ではあまり知られていないが、ブラジルで10社の事業会社を擁し、産業用工業機械やコンサルティング、不動産などを広く手がけるコングロマリット(複合企業)である。

 その独特の経営スタイルが世界中で注目されており、ハーバード大学でも研究テーマに挙げられているそうだ。

本書『奇跡の組織』では、そのセムコ社の経営スタイル(セムコスタイル)をつぶさに紹介。どうすればセムコスタイルを導入できるかを解説している。

 著者の秦卓民(はた・たくみ)氏は、セムコスタイル・インスティテュート・ジャパン代表で、日本のセムコ式組織改革の第一人者。セムコスタイル・インスティテュート・ジャパンは、セムコ社CEOが立ち上げたコンサルティング会社、セムコスタイル・インスティテュートとライセンス契約を結んでいる。

 本書によると、セムコ社には、ミッションステートメント(企業理念)、組織階層や組織図、事業計画、長期予算といった、3000人規模の会社では常識とも思えるものが一切ない。

 それでいて、きわめて高い平均売上成長率を実現し、離職率はわずか数%だという。自由すぎる組織運営でも高い成長率を維持できるセムコスタイルの秘密を、さっそく見ていこう。

勤務時間や場所から給料まで
社員が自分で決める

 セムコスタイルは、現CEOのリカルド・セムラー氏が作り上げた。

 セムコ社は父親のアントニオ・セムラー氏が起業した会社だ。リカルド・セムラー氏は、1980年に21歳の若さで父親から経営を引き継ぐと、通常では考えられないやり方で改革に取り組み始めた。

 彼は、それまでにあった就業規則などのルールや制度をことごとく廃止し、従来の社員管理の仕組みや階層的な組織構造を、より民主的なものに置き換えていったのだ。

 それは、父親である前CEOが、社員を監視しているように感じていたからだという。自分は同じ轍を踏みたくない、それならばもっと社員が自発的に楽しく働ける環境をつくるべきではないのか。それですべての社員が生き生きと働けるのであれば、会社はさらに成長できるかもしれない。セムラー現CEOはそう考えた。

 そのために、従来の就業規則で定められていたことを、社員自身が決められるようにした。

 例えば、「午前9時から午後5時まで」という就業時間を廃止した。まだフレックスタイム制が一般的ではなかった頃である。当初は「うまくいくはずない」という声もあったそうだが、現在、セムコ社の社員は、自分と会社の都合のいいように、自ら出社時間と退社時間を決めている。

 働く場所も自由化。自宅、カフェや公園など、自分がリラックスでき、最も作業効率が上がる場所で働けるようにした。

 自分で決められるようにしたのはそれだけではない。なんと給料もだ。セムコ社では、社員が「なぜその額なのか」を合理的に説明できる限りにおいて、給料を自己申告で決められる。

 そうした諸々の自主判断をしやすくするために、セムコ社では、会社の財務状況や本人の役割や職種に関連するデータ、同じ職種での市場の標準給与帯などの情報を、プライバシーに抵触しない範囲で全社員にオープンにしている。

つまり、セムコ社では、社員一人ひとりが「管理」されていない。おのおのが責任を持って、自分が会社に貢献するための働き方を自分で選び、そしてその成果を客観的に判断しながら、報酬まで決めているということだ。

 そして、問題解決や新しいことをしようというときには、関係する社員や興味のある社員が集まり、話し合いによって、ほぼすべてを決めていく。

 常識的には、そんな経営スタイルでは社員がサボったり、怠けたりして会社の業績アップを妨げると思いがちだ。

 だが本書によると、セムコ社の売り上げは、アントニオ・セムラー前CEOの時代のピーク時で年間400万ドルだった。ところがリカルド・セムラー氏が引き継いだ後、2003年には2億1200万ドルと、50倍以上に伸びたという。

自由すぎる組織を実現した
セムコスタイルの5原則とは

 冒頭に紹介した、私が関わるスタートアップも、セムコ社とほぼ同じような経営が行われている。

 一応オフィスはあるが、パソコンとインターネットがあればいつでもどこでも仕事ができるので、就業時間も就業場所も自由だ。

 会社の運営に関する細かなルールはない。取締役の3人がすべての情報を共有しており、何か問題が起これば3人で意思決定をする。

 給料も、役割と成果に応じて3人で話し合って決める。

 会社がある程度の規模になるまでは、社員がお互いを信頼し、顧客や会社に対してそれぞれ責任を持った仕事ができていれば、ルールがほとんどなくてもうまく回る。

 だが、3000人規模のセムコ社がこのようなスタイルを貫き通すには、本書によれば、次の「5つの原則」が必要なようだ。

(1)信頼
(2)代替コントロール
(3)セルフマネジメント
(4)徹底的なステークホルダーアライメント
(5)創造的イノベーション

 この中でもっとも重要なのが(1)の「信頼」。セムコ社では、一人ひとりの社員を「一人前の大人」として「信頼」する。これが全ての基盤になっている。

 会社のトップであるセムラーCEOは、一人ひとりの社員と、各自の裁量による判断を信頼している。だから、ルールや制度で管理しなくていい。 

 社員たちも、信頼して任されたからには、それに応えようと責任感を持って行動するようになる。

(2)の「代替コントロール」とは、会社が一元的に社員をコントロールする代わりに、社員自身や社員同士の関係性によって、自分たちの行動を律する、ということだ。

(3)の「セルフマネジメント」は、文字通り、社員が自分で仕事の進め方を管理するという原則である。

(4)「徹底的なステークホルダーアライメント」とは、株主、顧客、他のチーム、自チームなど、ビジネスを進めていく上で関係するすべての個人やグループと合意を取り、認識を合わせ、方向性を合わせながら業務を進行することを指している。

 一般的に、このような調整は管理職の仕事である。だが、セムコ社では、全社員に、ステークホルダーと認識や方向性をそろえる意識が求められている。

 そして、以上の(1)~(4)が土台となることで(5)の「創造的イノベーション」が進められる。

自社への導入は
自発的な“スモールスタート”で

 社員一人ひとりが生き生きと、自発的に働きながら、会社も成長を続けられるセムコスタイル。自社にもうまく取り入れられれば素晴らしいことだろう。

 しかし、自社に当てはめると、とてもではないが非現実と感じる人がほとんどかもしれない。確かに、多数の規則があり、しっかり役職による階層構造が出来上がっている組織を、一朝一夕かつ全面的にセムコスタイルに変えるのは、とうてい不可能だ。
 
 リカルド・セムラーCEOのような強力な意志とリーダーシップのもと、社員一人ひとりの意識を少しずつ変えていくしかない。

 本書の著者、秦卓民氏は、いきなり全体を変えようとするのではなく、チームやプロジェクトといった組織内の小さなグループで実験するところから始めることを推奨している。

 試行する中で、業務によっては従来の階層組織の方がうまくいくことが判明する可能性もある。要は、うまく導入できそうなところからスタートし、自社に合ったやり方をディスカッションしながら、自分たちで工夫していけばいい。その過程で、個々の社員の意識と自発性が育まれていくかもしれない。

 まずは、本書でセムコスタイルの5原則をしっかりと理解することから始めよう。その上で、スモールスタートでの実験に取りかかってみてはいかがだろうか。

(文/情報工場シニアエディター 浅羽登志也)(Diamond online)

通常賛否両論あるケースが多いのですが、ツイートを見る限りほぼ好感や共感といった高評価のようです。現実的に難しいと思われている理想的な企業を体現している、という驚きがあるのかも知れません。

 

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