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東南アジア開拓 「8つのヒント」

台頭する現地企業、攻勢強める中韓・欧米勢……。難攻不落の東南アジア市場で勝つには、一体何が必要なのか。先駆者が肌で学んできたその秘訣を、最後に紹介しよう。

1.現地社員と家族になる

「日本企業の経営手法には本来、欧米や中国、台湾、韓国などの企業より非常に大きな優位性がある。東南アジア進出で苦戦する日本企業は、それをすっかり忘れている。もったいない」

そう語るのは、売上高約37億円の金型メーカー、伊藤製作所(三重県四日市市)の伊藤澄夫社長だ。1995年にフィリピン、2013年にインドネシアに工場を構え、自動車や建築資材などの部品の加工や金型の製作を手掛ける。「日本の本社に迫る利益水準で、技術レベルは日本並みかそれ以上。この先がますます楽しみだ」(伊藤社長)という。

同社が東南アジアで成功したのは、「日本的家族経営」を貫いたからだ。そのために、トップが自ら頻繁に現地に出向いて顔が見える「父親」の役を担う。

伊藤製作所の強みは、高効率の生産を可能にする「順送り金型」と呼ばれる高度な金型技術。マスターするには、社員に長く定着してもらう必要がある。伊藤社長は社員を家族のように大切にし、腰を据えて学んでくれる技術者を育てた。経済成長を続ける東南アジアでは、待遇のいい職場を求めて転職を繰り返す「ジョブホッピング」が当たり前。しかしフィリピン現地法人では、パートと正社員合わせた約120人のうち「退職するのは2年に1人くらい、理由も親の介護など。会社が嫌でやめる人はほとんどいない」(伊藤社長)。技術レベルは年々上がり、13年のインドネシア工場の立ち上げは、ほとんどフィリピン現法の社員が担った。

「フィリピンもインドネシアも、日本人以上に家族を大切にする文化がある一方で、会社はお金を得るための『戦場』という意識が根強い」(伊藤社長)。それなら、社員を家族として扱い、会社を家庭の延長と見なす。そんな古き良き日本の家族経営を実践すれば、従業員が喜んで働いてくれると考えた。

フィリピン現法ではクリスマスなどの機会をとらえて積極的に職場パーティーを開く。年10回近く現法に出向く伊藤社長もこれに参加する。社員の誕生日にはケーキをプレゼントし、定時までに帰宅させる。家族団らんの誕生祝いを会社が支える。フィリピンでは給料を貯蓄する習慣が薄いため、給料日を月2回にし、さらに毎月20kgのコメまで支給する。社員の生活が安定し家庭円満になれば、仕事にも力が入る。

働き方も現地社員の「やりがい」を重視する。優秀なパート社員は、どんどん正社員に登用する。いわゆる「ガラスの天井」もない。昨年、フィリピン人の女性社員が現法の社長に就任した。

家族経営を重視するようになった背景には手痛い経験がある。フィリピン進出当初は中国企業との合弁事業だったが、中国人の社長は社員を労働者としか見なさず、横暴なふるまいが目立った。そんな中、工場を移転する話が持ち上がると社員の7割が退社を申し出た。中国側は事業継続が難しいと判断。伊藤製作所は株の全てを買い取り、03年に独資の現法を立ち上げる。日本的家族経営はここから始まった。

日本企業にとっての「原点」に立ち返ることで、東南アジア市場を深耕する。

 

2.「変える」「守る」 線引きを明確に

タイ・バンコクに1号店を開いてから5年弱。ロイヤルホールディングス傘下の「天丼てんや」は昨年、タイ事業の黒字化を達成した。海外FC部の青木宣行部長は成功のカギについて「『現地で変えていいもの』と『守るべきもの』の線引きを明確にしたこと」と話す。

海外出店に当たり、同社はタイの小売り大手、セントラル・グループとFC(フランチャイズチェーン)契約を結んだ。セントラルは吉野家、大戸屋など日本の外食とも組む。現地のトレンドを熟知する立場から、てんやに対してもあらゆる角度から口を挟んだ。

例えばメニュー。セントラルの主張の一つは、タイの消費者からは「天丼の店」である前に「日本食の店」として見られるというものだった。そこで日本では出さないカレーや現地では日本食と認識されているギョーザまでメニューに取り入れた。今、タイのてんやで人気なのは、カレーライスにエビ天をのせた「海老天カレー」だ。

価格も現地化した。タイではメニュー価格を100バーツ(約330円)以内に抑えないと「お手ごろ」と見なされないとも指摘された。そこで安価でボリュームが出せる現地の食材、ナマズに着目。なまず天丼を99バーツで出したところ、見事ヒットした。日本の常識では生まれなかったヒット商品だ。

一方で、何でも現地の言う通りにしていては、てんやブランドの骨格が揺らぐ。そこで、火の通り具合を決める食材の切り方や大きさに関しては、多少コストがかかっても守り通した。野菜の切り方や天ぷらの揚げ方も、店舗の責任者を日本に呼び寄せ、45日間特訓してから店で働かせるようにした。

かつおだしをふんだんに使用した天丼のタレは日本から運ぶ。「現地人は他の調味料と何が違うのかと思うだろうが、こうした細かいところが味の違いを決定付ける」(青木氏)

進出企業に共通する悩みが、事業をどこまで現地化すべきかの判断だ。競争力の源泉を分析し、絶対に変えないことを明確にすれば、大胆な商品展開や迅速な意思決定も可能になる。

 

3.競合の「弱点」を集中攻撃

病院用ベッドで10年余り前にインドネシア市場に本格参入し、気を吐くのがパラマウントベッドだ。同国の病院ベッド数は約28万床で、パラマウントは現地企業に次いでシェア2位を誇る。人口2億6000万人を擁するインドネシアでは、19年に国民皆保険化が予定される。病院用ベッドの需要が爆発的に高まる見込みで、パラマウントもこの大波に乗ることをもくろむ。

参入障壁が高いとされる医療関連ビジネスで外資企業のパラマウントが高いシェアをとれた理由は、他社を圧倒するアフターフォローの体制にある。病院でベッドの故障などがあれば、全国どこへでも、営業スタッフがすぐに駆けつけられる体制を作った。

1万3000もの島で構成されるインドネシアで、広範囲をカバーする営業網を構築するのは容易ではない。地場メーカーは製品価格は安いものの、売りっぱなしにするケースが多い。一方、事業効率を重視する欧米系メーカーは現地の代理店に販売させるため、部品交換などに時間を要するケースが多い。

日本で顧客へのきめ細かなアフターケアによって成長してきたパラマウントは、ここがライバルたちの最大の弱点と見抜いた。これまで築いた営業拠点は全国各地に22カ所。そこに現地採用の26人の営業マンを配置する。営業活動から、点検や部品交換などの故障対応まで、1人でこなせる「多能工」を育成することで、限られた人員でも広大な地域をカバーできるようにした。

海外で自社販売網を築くのは、時間と労力とコストのかかる難事業。だがそこが「攻めどころ」なら、徹底的に攻め続ける。苦労して現地市場に合った販売モデルを作れば、他社はまねをしにくい。安定した収益基盤は簡単には揺るがないだろう。

 

 

4.日本での「敵」現地で味方に

インドネシアに1万店舗以上を展開する現地資本のコンビニ、インドマレット。レジ横の一等地には、「ミスタードーナツ」の販売コーナーがあり、地元の若者の間で人気を博している。

日本国内のミスタードーナツは、セブンイレブンなどのコンビニドーナツと激しい顧客争奪戦を繰り返してきた。いうなれば、コンビニドーナツは「商売がたき」。しかし、インドネシアでは一転、コンビニを味方に付けた。

差別化商材を求めていたインドマレットと提携し、自社の現地生産拠点で作ったドーナツを供給。米ダンキンドーナツや地場のJ.COなどのドーナツ専門店に戦いを挑んでいる。

15年に現地進出した当初は、日本と同様に直営店の拡大を目指した。だが3年で200店という目標むなしく、現状は6店。ブランド認知が思うように進まず、客足が伸びなかったのだ。

そこで「“ミスドの味”をまずは広く消費者に知ってもらうことが得策だと判断」(ダスキンの麻野貴仁国際部長)。17年ごろからコンビニ販売に軸足を移す。インドマレットの約1700店舗に販売コーナーを設けると人気となり、今年6月には一挙340店に新設した。甘いもの好きの国民性に合わせ、チョコレートをたっぷりつけたインドネシア専用品を開発。価格も地場チェーンより安くした。「うちは世界中誰もが知っている『スターバックス』ではない。上から目線では失敗する」(麻野部長)

不要なプライドとこだわりを捨て、自社の実力を冷静に認識。必要とあれば日本市場では宿敵であったコンビニとも組む。日本の常識にとらわれない、柔軟な現地化戦略が奏功した例だ。

 

5.学校までつくり 政府と太い関係

イオンがカンボジアで立て続けに大型のモールを出店している。14年に1号店、今年5月には東南アジアのイオンモールで最大の面積を持つ2号店の開業にこぎ着けた。

外資系企業が新興国で大型の商業施設を建設するには通常、様々なハードルをクリアする必要がある。既存の小売業者への影響などを懸念し、厳しい規制がかかっていることが多いからだ。また法的には問題がなくても、申請手続きが進まないことも多い。

だが、イオンのカンボジアへの出店は「とても短時間に、かつスムーズに進んだ」(業界関係者)。背景にあるのが、同国政府との信頼関係だ。1990年代後半から義肢センターへの寄付や学校建設などを通して関係を深めてきた。たとえば学校創設の支援では、2018年3月末までに実に151校もの学校をカンボジア各地につくっている。

イオンの東南アジア進出は1984年、マレーシアのマハティール首相に「流通の近代化に貢献してほしい」と要請されたことがきっかけ。これに「小売業の繁栄は平和の象徴」という理念を掲げていた岡田卓也名誉会長が応えたことで、1号店が開業している。

それから34年。信頼をテコに域内で事業拡大を進めた成果が着実に出ている。2018年2月期の東南アジア地域におけるイオンの営業利益は前の期比33%増の248億円と過去最高となった。

本業と関わりが薄くても時間をかけて地道な社会貢献を続けるのは、ブリヂストンも同じだ。タイヤ販売に勝るとも劣らず注力するのが、ベトナム現地法人が進める、独自デザインの「ゴミ箱」設置運動。17年4月から現在まで、ホーチミンやハノイに約275台を設置した。ゴミ箱、というのがポイントだ。公共の公園に設置するので地元政府・自治体との密な連携が生まれる。「政府と連携することで、ブリヂストンはベトナムでの事業を拡大し、近代化に貢献できる」。現法ゼネラルマネジャーのドン・アン・イァン氏は話す。

現地取材で分かったのは、東南アジアが日本の過去の経験からは推し量れない、全く新しい成長市場であるということだ。だが、どんなに魅力的に映っても、攻略のハードルは極めて高いという現実を直視しなければならない。日本で通用した事業モデルを一旦捨て去り、試行錯誤から成功の知恵を積み上げていくしか道はない。(日経ビジネス)

asean-aec成長するASEAN

年収1億円の農家を生む「直売所」の奇跡

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